三菱重工とは
三菱重工は1884年に創立して産業全般の礎を築いてきた企業です。
製品分野は家庭用エアコンから船舶、発電設備、宇宙ロケットと多岐にわたり700品目にも及びます。
古い歴史を持っている三菱重工は戦後の財閥解体で3分割されたのち1964年に再合併をします。
その名残から事業所に強い権限があるのが経営での問題でした。
そこでそれを改善するための取り組みとして2011年に組織の抜本的改革に乗り出します。
経済のグローバル化、新興国の台頭など事業環境の変化に対応するために事業本部のあり方や意思決定スピードの改善、企業としての戦略を重視した改組といったことが主な内容です。
ここではこのような取り組みを行うことによって人事部はどのような変化をしたのか、そしてマネジメントはどのようにあるべきなのかを紹介していきます。
組織改革でどのような取り組みをしたのか
従来、三菱重工は事業本部制と事業所性の2本立てで運営していたのを事業本部制に一本化しました。
これに合わせてコーポレート部門は一体運営を行いますし、全体戦略のガバナンス機能の強化、事業支援機能の強化、業務の効率化というのが狙いとして含まれています。
そのような取り組みの中で最初に始まったのがグローバル人材育成への体系づくりです。
各事業所からメンバーを集めてプロジェクトを立ち上げ、若手を中心に幅広い層への研修を実施すること、語学教育の見直しをすることを決めます。
従来の人事部門は会社の規則やルールをもとに対応をしがちでした。
しかしどうしたらできるのかを考えて運営側も意見を発することが重要という考え方にシフトしています。
そのため、事業部からの提案を拾い上げるとともに人事部門が事業部門が気付いていない部分に対しての働き掛けもしていく体制を作っています。
社員教育は本社主導の統一したものと各地域に任せるものとを設けています。
これは、地域によって盛り込むべき内容が違うものもあるためです。
グローバルな人材育成
グローバルな人材を育成するためには国内での研修だけでは不足しがちです。
そこで対象者に対して自社での研修をするだけでなく、海外赴任や海外派遣研修といったものも積極的に行っています。
現代はグローバル化が進み、日々どのような仕事をしていても海外との交流は出てきます。
そこで、行われている研修はただ英語を話せるだけではなく仕事をするのに必要な知識やマナーを身につけ、最終的には海外グループ会社でのマネジメントができる人材までを育成するのを目指したかなり濃密な内容です。
そして、ただグローバルな人材を育成するだけでなく社員の志を高めることも目指しています。
仕事をしていくものでこのようなベースを持っていることは重要であり、それを個々人が見つけるための講座も開講しています。
